Эффективность call-центра — как её измерить?

Есть одна вещь, с которой согласятся и операторы call-центров, и их менеджеры, и все их коллеги, а именно:
всем необходимо повысить эффективность своей работы.

Но нет согласия в том, как производить расчет эффективности работы Call-центра, как измерять и оценивать эту самую эффективность. Что касается управления производительностью, тут нужно ясно понимать, что не существует каких-то несомненных и “окончательных” показателей, которые исчерпывающе характеризовали бы, насколько хорошо работают отдельные сотрудники и вся организация в целом. А, для того чтобы понять это, сначала вам нужно выяснить, какие именно показатели для вас важны и почему.

Как мы покажем ниже, некоторые параметры эффективности или их комбинации более информативны, чем другие. Однако сам сбор таких показателей еще не гарантирует вам оценки самой эффективности. Именно это и обнаружила компания CUNA Mutual, занимающаяся предоставлением финансовых услуг кредитным союзам, когда исследовала результаты опроса своих клиентов на предмет их удовлетворенности сроками обработки заявок. Нечто подобное открыла для себя и фирма Hartford Financial Services Group, предлагающая услуги по страхованию и инвестициям, которая решила для оценки качества коммуникаций с клиентами сосредоточиться на одном конкретном показателе — коэффициенте заявок, обработанных с первого вызова (First-Call Resolution — FCR). В этой статье мы расскажем, как компании CUNA Mutual и Hartford адаптировали свои подходы к оценке эффективности работы call-центров, причем на уровне как отдельных сотрудников, так и всей организации. Общее у этих компаний — то, что они не полагаются исключительно на свои внутренние оценки, а включают в индикаторы производительности и мнение клиентов, признавая, впрочем, некоторую ограниченность того, что клиенты могут им сообщить. Ведь если только клиенты хорошо не осведомлены о том, какие юридические ограничения накладываются на деятельность call-центров в отношении неприкосновенности частной жизни или запрета на назойливые звонки, то в большинстве своем они и не заботятся о том, работают ли call-центры согласно юридическим или корпоративным директивам. Тем не менее обе компании в поиске реальных показателей эффективности работы постарались найти компромисс между оценкой их эффективности клиентами и объективными технологическими показателями.

Принимая все это во внимание, CUNA Mutual и Hartford демонстрируют две интерпретации оценки работы своих call-центров. Так, Hartford в качестве одного из критериев производительности выбрала коэффициент FCR. Сделав это, компания приняла принцип обслуживания клиентов, согласно которому call-центр должен справляться с обработкой запроса клиента с первого раза без каких-то дальнейших шагов, и перевела этот принцип на язык измеряемых параметров. Для Hartford коэффициент FCR и стал тем самым компромиссом между интересами компании и ее клиентов.

В отличие от компании Hartford, ориентирующейся на коэффициент FCR и трактующей этот параметр как основной показатель систем обслуживания клиентов, CUNA Mutual для оперативного контроля своей работы предпочитает измерять время обслуживания запросов. Для CUNA Mutual среднее время обслуживания заявки в качестве индикатора производительности — это не какой-то жесткий принцип: просто на него указало большинство клиентов как на ключевой.

С чего начать

Прежде чем углубиться в обсуждение методик CUNA Mutual и Hartford, давайте проясним, что мы понимаем под управлением производительностью Call центра. Чтобы в полной мере организовать управление производительностью, мы выбираем индикаторы производительности так, чтобы они отражали специфические цели одной или более заинтересованных сторон. ПО управления производительностью позволяет вам отслеживать комбинацию параметров, реально отражающих цели вашей компании, и полученных на основе анализа предпочтений клиентов.

В компаниях часто заявляют, что интересы клиентов они ставят во главу угла, и даже искренне верят в это. При этом изначально предполагается, что именно то, что экономит им деньги и время, непременно является благом и для их клиентов. И выбирают показатели эффективности — такие, как среднее время обслуживания, которые проще всего измерить.

Чтобы продемонстрировать свою приверженность интересам клиентов, компании должны выбирать индикаторы производительности, отражающие точку зрения клиентов. Им необходимо также позаботиться о ресурсах для обслуживания заданного числа вызовов, о достаточно высоком уровне качества коммуникаций с клиентами, не пожертвовав при этом производительностью, чтобы не заставлять своих клиентов подолгу дожидаться ответа.

Качество значительно труднее оценивать, чем количество. Это верно не только в отношении звонков, но и в отношении выбора параметров эффективности. Большее число показателей не всегда означает большую информативность и точное понимание текущего уровня производительности.

Для иллюстрации этого утверждения сошлюсь на свою прошлогоднюю переписку с одним менеджером службы поддержки клиентов. Он просил совета о том, как измерить:
• своевременность документирования оператором запроса клиента,
• точность его записей,
• степень его ответственности по отношению к обработке лично им зарегистрированного запроса клиента,
• контакт оператора с клиентом,
• своевременность обработки им запроса клиента.

Как вы узнаете из нижеследующего, конечной его целью был не поиск способа вычисления этих пяти параметров, а скорее сведение их к одному-двум ключевым показателям. Соответственно ставилась цель собрать больше информации на базе одного-двух индикаторов вместо тех пяти, с которых мы начинали.

Я поделился с менеджером своими мыслями на предмет того, что в его случае важнее всего определить степень “разрешения проблемы клиента”. И к формированию этого параметра call-центру техподдержки лучше подойти не с позиций представителя службы поддержки, а с позиций клиента.

Замер степени “решения проблемы клиента” будет определять и степень ответственности оператора по отношению к зарегистрированному им лично запросу клиента, а также контакт оператора с последним. И если вы найдете “решение проблемы” в терминах автоматизации документооборота и организации потока работ, частью которого является и ведение оператором записей, то этот параметр послужит одновременно и индикатором своевременности ведения оператором документации в процессе обслуживания клиентов.

Итак, если call-центр технической поддержки сведет пять предложенных параметров к одному или двум, определив обработку запросов как последовательность действий, в которые может вовлекаться несколько сотрудников, то у менеджера будет меньше показателей, по которым он должен отчитываться.

С точки зрения оценки эффективности работы всего центра поддержки я бы еще оставил степень ответственности оператора по отношению к обработке лично им зарегистрированного запроса клиента. В тех случаях, когда оператор обладает достаточной квалификацией для самостоятельного обслуживания конкретного запроса, данный критерий будет полезен для оценки эффективности. Но я бы предостерег от его использования, если он будет препятствовать сотрудничеству между коллегами, особенно в ситуациях, при которых коллективные усилия дают более быстрый результат, чем попытки операторов справляться со всеми проблемами самостоятельно.

Помимо выявления среди операторов тенденций к самостоятельному решению вопросов, критерий “личной ответственности” также помогает выяснить, какие типы запросов на поддержку чаще всего требуют коллективных усилий, и задуматься о возможных пробелах в образовании операторов.

Что мы получили в итоге? Начинали мы с набора из пяти параметров, а закончили всего двумя. Мораль такова: прежде чем задумываться о способах вычисления формальных параметров эффективности, следует определить, нужны ли вам эти параметры в принципе. Чем точнее вы выберете параметры и чем больше информации о вашем call-центре они аккумулируют, тем быстрее вы сможете принимать верные решения.

Зрелое понимание

Для поиска эффективных инструментов оценки вашей производительности обратимся за советом к менеджерам компании CUNA Mutual, поскольку она накопила достаточный опыт по сбору откликов клиентов о ее сервисе за стенами call-центра. Одним из лучших источников такого рода информации являются не только нынешние клиенты, но и те, кто решил больше не иметь дела с вашей компанией. Процесс этот может быть болезненным. Но, подобно тому как из разговора с увольняющимися операторами, можно узнать, почему они из вашей компании уходят к работодателям, предлагающим, например, лучшие перспективы, так и из бесед с покидающими вас клиентами можно понять, как удержать тех, кто все еще с вами.

Менеджеры компании CUNA Mutual включают в свои планы звонки бывшим клиентам, длительностью обычно от 15 до 30 мин. Целью их является не восстановление утраченных деловых контактов, а выяснение того, почему клиенты ушли. Немаловажный момент, что проводят эти беседы не операторы call-центра, а исполнительные руководители CUNA Mutual. Почему руководители? Одна из причин — в том, что клиентами компании являются кредитные союзы, у которых могут быть сотни и даже тысячи частных клиентов. Решение о прекращении дел принимается на верхнем уровне иерархии кредитного союза, а значит, нужно, чтобы представитель CUNA Mutual был равен собеседнику по статусу. Но гораздо важнее то, что именно у руководителя больше возможностей повлиять на ситуацию в своей компании, выслушав мнение клиента.

В разговорах с бывшими клиентами неизменно присутствует тема затруднений, возникающих при “навигации” по организационной структуре CUNA Mutual, продающей более 300 различных продуктов и услуг. Примерно два года назад компания организовала команду из 16 операторов, которые налаживают для клиентов связи внутри компании, с тем чтобы клиентам приходилось тратить меньше усилий на координацию своего финансового обслуживания с множеством call-центров. Благодаря этому новому подразделению CUNA Mutual за первые 3 месяца 2005 г. сумела снизить число самых частых запросов по поводу оформления заявок, форм документов и ведения счетов, более чем наполовину.

От принципов — к численным показателям

Среди индикаторов производительности, к которым чаще всего прибегают call-центры, коэффициент FCR является уникальным: он позволяет измерить не только эффективность, но и собственно результат общения клиентов с операторами. И хотя коэффициент FCR не решает всех проблем оценки эффективности работы call-центра, он имеет ряд преимуществ в сравнении с другими используемыми параметрами, поскольку учитывает результат обслуживания операторами с точки зрения клиента.

Этот параметр в компании Hartford стал ключевым для оценки работы операторов около четырех-пяти лет назад. Hartford может служить примером компании, которая тонко отрегулировала определение производительности оператора call-центра в той части, которая касалась области его ответственности. Сегодня у компании восемь call-центров, имеющих в сумме 2,5 тыс. рабочих мест. Продится обучение всех операторов на тему страхования недвижимости и от несчастных случаев как для физических лиц, так и для компаний. Некоторые операторы обучаются по специальной тематике, но большая их часть разделяется по признаку обработки вызовов, касающихся продаж или услуг.

Поступив на работу в Hartford, оператор первые три—шесть месяцев за телефонными разговорами с клиентами проводит половину рабочего времени, а в остальное время получает тренинг у супервизоров Call-центра. Супервизоры продолжают “натаскивать” операторов и после завершения ими своего первоначального обучения. Запись всех переговоров между операторами call-центров и клиентами здесь начали вести более трех лет назад. И это стало первым этапом того, что в Hartford назвали “культурной трансформацией”.

Изменения в культуре производственного процесса связаны не столько с самой процедурой записи, сколько с тем, что менеджеры Hartford из этих записей извлекают. Так, сценарий обработки вызова предлагает клиентам компании ответить на вопросы автоматизированной системы сразу по завершении ими разговора с оператором. В каждом таком опросе их просят высказать мнение о состоявшемся разговоре. Компанию интересует мнение клиента как об общении с операторами call-центра, с которыми он только что говорил, так и о компании в целом.

Таким образом, супервизоры, проанализировав различные фрагменты телефонных разговоров, могут выяснить, требуется ли дополнительное обучение операторам. В то же время эти звонки позволяют клиентам поделиться своим мнением о Hartford, не вступая при этом в личные переговоры с оператором.

В Hartford обучение операторов строится на базе той информации, которая извлекается из записей бесед клиентов с операторами и из последующих опросов клиентов. Во время обучения супервизоры помогают операторам достичь устойчивого роста результативности, исходя из того, как они общаются с клиентами. Тренинг сотрудников колл центра выявляет индивидуальные особенности оператора, т. е. то, как его манера общения влияет на впечатление клиента о компании Hartford.

Применяемая в Hartford методология “Шесть сигм” выявляет, насколько процесс измерения коэффициента FCR для каждого оператора с последующим его информированием о показанных результатах влияет на изменение этого показателя, но уже в отношении всего call-центра. По принципиальным соображениям в компании Hartford считают коэффициент FCR индикатором хорошего обслуживания. Согласно этой логике, процесс, который приводит к более высокому его значению, скорее всего, обеспечит и получение клиентами лучшего обслуживания от операторов call-центра.

На практике коэффициент FCR часто бывает сложно повысить. Клиенты привыкают искать ответы на обычные вопросы самостоятельно, а для операторов они оставляют самые трудные. И способность оператора обработать запрос клиента в течение одного телефонного разговора со временем начинает подвергаться все большим испытаниям. Но с компанией Hartford этого не случилось. С начала 2002 г., когда она впервые выделила коэффициент FCR в качестве индикатора эффективности работы оператора, по сентябрь того же года этот показатель вырос с 75 до 79%. На деле Hartford сумела его увеличить за счет перевода из категории отвлеченного принципа в сферу индивидуальной ответственности оператора...

Джо Флейшер
Задать вопрос
Подключить услугу
           
Отправление
               
Форма отправлена
          
           
Отправление
               
Форма отправлена